Кога работите ќе тргнат надолу, лидерите прво ја обвинуваат организациската култура – но дали проблемот е во нив?

Кога тимот не ги постигнува очекуваните резултати, менаџерите често како главен проблем ја посочуваат организациската култура. Сепак, причината може да биде многу поконкретна: одлуките што ги носат, начинот на кој ги водат луѓето и фактот дека се оддалечиле од секојдневната работа.

Според извештајот на компанијата iHire за токсичните работни средини во 2026 година, дури 79 отсто од вработените кои имале искуство со токсично работно место ги посочиле лошото лидерство и управувањето како причина. Меѓу проблемите ги издвоиле неетичкото однесување на раководителите, отсуството на одговорност и недостигот на поддршка.

Раководителите, сепак, често имаат поинаква дијагноза. Кога деловните резултати ќе се влошат, организациската култура станува погодно објаснување за проблемите што не можат лесно да ѝ се припишат на една личност.

Глорија Сент Мартин-Лури, авторка која речиси две децении го проучувала работењето на компаниите и однесувањето на нивните раководители, смета дека токму тоа е една од замките на лидерството. Полесно е да се обвини нешто што ја опфаќа целата организација отколку да се преиспитаат сопствените одлуки.

„Што конкретно правам што доведува до вакви резултати?“ е прашањето со кое, според неа, треба да започне секое сериозно преиспитување на деловните резултати.

Кога лидерот се оддалечува од работата, го губи увидот во проблемите

Раководителите често не се свесни колку се оддалечиле од секојдневната работа на своите тимови. Како што објаснува Јана Бун, виша потпретседателка за развој на бизнисот во дигиталната маркетинг-агенција Intero Digital, проблемот што се претставува како прашање на организациската култура често е последица на дистанцата меѓу раководителите и вработените.

Лидерите кои подолго време не се непосредно вклучени во работниот процес може да ја изгубат претставата за тоа што им ја отежнува работата на вработените. Работните обврски, процедурите и притисоците во меѓувреме се менуваат, но раководителите понекогаш продолжуваат да носат одлуки врз основа на претпоставки што повеќе не одговараат на реалноста.

Наместо веднаш да бараат решение или да заклучат дека на вработените им недостигаат знаење и способности, тие треба да ги прашаат како се чувствуваат во однос на работата, темпото и работната средина. Подеднакво важно е навистина да ги сослушаат одговорите, без да брзаат да ги оспорат или да понудат сопствено објаснување.

Следниот чекор е општата оценка дека културата е лоша да се замени со конкретно прашање: која одлука довела до проблемот? Дали нешто било одобрено без доволно проверки, дали биле игнорирани важни сигнали или вработените биле наградувани за однесување што не е во интерес на компанијата?

Примерот со „Боинг“ покажува колку е важно ваквото преиспитување. Откако во јануари 2024 година, за време на лет на авиокомпанијата Alaska Airlines со авион „737 Max“, се откачи панел од трупот, американската Федерална управа за воздухопловство (FAA) спроведе ревизија која укажа на проблеми во безбедносните процедури на компанијата.

Тогашниот шеф на FAA, Мајкл Витакер, изјави за NBC News дека културата во „Боинг“ давала предност на масовното производство пред безбедносните стандарди. Сепак, проблемот не беше само во апстрактните вредности на компанијата. Беа посочени и конкретни протоколи, одлуки и постапки што не одговарале на декларираниот приоритет – безбедноста.

Истиот принцип може да се примени и во други индустрии. Пред послабите резултати да ѝ се припишат на атмосферата во колективот, треба да се утврди што се наградува, што се премолчува и кои одлуки на раководството придонесуваат за проблемот.

Три групи луѓе можат да покажат каков лидер сте навистина

Самопроценката не е доволна ако се заснова само на тоа како раководителот се гледа себеси. Затоа, Јана Бун препорачува лидерите да побараат искрена проценка на своите предности и слабости од три групи луѓе: претпоставените, колегите на исто хиерархиско ниво и вработените кои директно им одговараат.

Нивните одговори веројатно нема да бидат исти. Токму разликите меѓу овие перспективи се особено важни, бидејќи покажуваат дали начинот на кој лидерот го доживува сопственото однесување се разликува од искуството на луѓето со кои работи.

Клучно е да ги сослуша одговорите без оправдување, дополнително објаснување или одбрана на сопствените постапки. Потоа треба да ги спореди добиените повратни информации со сопствената проценка за тоа што го прави добро и што би можел да промени.

Таквата анализа може да биде непријатна, но често е покорисна од работилници и анкети за организациската култура кои не доведуваат до промена на однесувањето.

Важен дел од проблемот се крие и во начинот на кој раководителите реагираат кога вработените ќе им укажат на тешкотии. Истражување на Универзитетот во Ајова покажало дека менаџерските тимови реагираат со поголема итност на проблемите кога вработените ќе им укажат на нив, отколку кога истовремено ќе предложат и решение.

На прв поглед, инсистирањето на решение изгледа како разумно деловно барање. Во пракса, сепак, тоа може да доведе до ситуација во која вработените молчат сè додека не најдат одговор, дури и кога проблемот е сериозен и бара итна реакција.

Затоа, раководителите треба да ги охрабруваат вработените да пријавуваат проблеми дури и кога сè уште не знаат како да ги решат. Ако секоја забелешка се прифаќа дури откако ќе биде придружена со предлог за решение, компанијата ризикува информациите за сериозни пропусти да ги добие предоцна.

Истото важи и за менаџментот: кога лошите резултати ќе се објаснат со неодредената „организациска култура“, одговорноста се распрснува, а причината останува недопрена. Кога, пак, ќе се утврди која одлука или однесување го предизвикува проблемот, се отвора простор за конкретна промена.

За почеток не е потребна нова анкета, работилница или презентација. Доволно е лидерите повторно да воспостават контакт со луѓето кои ја извршуваат работата, да ги преиспитаат сопствените одлуки, да побараат искрени повратни информации и да ги охрабрат вработените да зборуваат за проблемите пред да имаат подготвено решение.

Зашто, кога резултатите ќе почнат да опаѓаат, одговорот можеби не е во тоа компанијата да ја промени својата култура. Можеби е потребно лидерот да го промени начинот на кој ги води луѓето.

Извор: BIZLife.rs