Зошто зафатеноста не значи успех и кои 4 митови го кочат бизнисот
Малку се деловните термини за кои се зборува со толкава доверба, а се мери толку лошо, како продуктивноста. Знаеме дека сакаме поголема продуктивност. Компаниите купуваат софтвер за да го зголемат, реконструираат канцеларии за да го подобрат. Тие поставуваат правила за да ја заштитат и бараат од менаџерите да ја следат. Вработените читаат книги кои ветуваат дека ќе им помогнат да извлечат максимум од тоа.
Сепак, многу од претпоставките на кои се засноваат овие напори се изненадувачки сомнителни.
Дел од проблемот е што продуктивноста беше полесно да се разбере кога работата произведува видливи единици. Ако една фабрика произведе 500 компоненти, а друга произведе 600 користејќи ги истите ресурси, споредувањето на продуктивноста беше релативно едноставно.
Во интелектуалната работа работите се поинакви.
Вработениот кој испраќа најмногу е-пошта не мора да придонесува најмногу. Менаџерот кој присуствува на најмногу состаноци можеби создава работа наместо да ја завршува. Личноста која брзо завршува нешто можеби решила погрешен проблем.
И покрај тоа, неколку идеи наследени од претходниот модел на работа продолжуваат да го обликуваат начинот на кој организациите управуваат со луѓето.
Мит 1: Повеќе часови значат повеќе продуктивност
Ова е можеби најупорната претпоставка за продуктивноста.
Некој кој работи 10 часа сигурно мора да произведе повеќе од некој што работи осум.
Понекогаш навистина ќе биде. Роковите повремено бараат подолги работни денови, а дополнителното време очигледно може да донесе дополнителни перформанси.
Но тој однос не е бескрајно линеарен.
Истражувањето за работното време постојано прашува што се случува со продуктивноста кога бројот на работни часови станува претеран. Заморот се зголемува, концентрацијата се намалува, а грешките стануваат поверојатни. Во одреден момент, уште еден час работа носи значително помала вредност од претходниот.
Може да има и одложени трошоци. Вработен кој работи до доцна вечерва може да биде попродуктивен денес, но помалку ефикасен утре.
Сепак, културата на работното место често наградува видлив напор наместо вистински резултати.
Вработен кој е онлајн во 22 часот изгледа посветен. Оној што заминува во 17 часот може да изгледа помалку посветен, дури и кога го има произведено токму она што е потребно.
Работното време е привлечно бидејќи може да се измери.
Сепак, тоа не ги прави значаен индикатор.
Мит 2: Зафатените луѓе се продуктивни луѓе
Кога ќе прашате некого како оди работата, еден од општествено најприфатливите одговори е „Зафатен“.
Професијата стана невообичаена форма на професионален статус. Зафатен календар сигнализира важност. Целосното сандаче укажува на голема побарувачка. Брзото движење од еден состанок на друг создава впечаток на моментум.
Но, активноста и продуктивноста не се исти.
Едно лице може да помине цел ден ефикасно одговарајќи на задачи кои никогаш не требало да постојат.
Ова е особено опасно за менаџерите, бидејќи нивната работа може да создаде дополнителна работа за сите други. Може да испрати барање за извештај за неколку секунди, но може да бидат потребни неколку вработени за да направат презентација. Состанокот што е внесен во 10 календари одзема време на десет луѓе, а не на едно лице.
Најпродуктивната одлука што понекогаш може да ја донесе лидерот е да одлучи да не направи нешто.
Откажете го состанокот. Укинување на обврската за известување. Престанете да создавате документ што никој не го чита. Донесете одлука наместо да формирате друга комисија која ќе расправа за тоа.
Продуктивноста не е само ефикасно извршување на работите.
Тоа подразбира и избор на работи кои заслужуваат да се направат воопшто.
Мит 3: Ако нешто ја попречува концентрацијата, тоа е вина на поединецот
Кога вработените имаат проблем да се концентрираат, вообичаените совети се однесуваат на нив лично.
Исклучете ги известувањата. Блокирајте го времето во вашиот календар. Ставете го телефонот настрана. Развијте подобри навики.
Сето тоа е здрав совет.
Но, тие можат да маскираат организациски проблем.
Многу работни места се организирани за да поттикнат постојани прекини. Од вработените се очекува да ги следат е-поштата, платформите за пораки и системите за управување со проекти додека присуствуваат на состаноци и извршуваат когнитивно тешки задачи. Брзите одговори се третираат како доказ за внимание и посветеност. Календарите се сечат на мали временски сегменти.
Истражувањата за прекини и префрлање од една на друга задача сугерираат дека менувањето на фокусот носи когнитивни трошоци. Дури и кога прекинот е краток, враќањето на целосното внимание на првобитната задача може да бара одредено време.
Сепак, компаниите често создаваат средини полни со прекини и потоа бараат од вработените да станат подобри во концентрирањето и покрај нив.
Во одреден момент, продуктивноста престанува да биде проблем на самоуправување и станува проблем за дизајнирање на системот.
Лидерите не треба само да прашуваат дали вработените добро управуваат со своето внимание, туку и колку често организацијата бара од нив да се откажат од тоа.
Мит 4: Најдобриот систем за продуктивност функционира за сите
Деловната култура ги сака универзалните правила.
Станувајте рано. Никогаш не закажувајте состаноци наутро. Работете во блокови од 90 минути. Исчистете го вашето сандаче. Не го бришете вашето сандаче. Започнете со најтешката задача. Започнете со најлесната задача.
Контрадикцијата треба да ни каже нешто.
Луѓето се разликуваат.
Хронотипските истражувања, на пример, покажуваат значителни разлики во тоа кога луѓето природно се чувствуваат најбудни и подготвени за работа. Вработен кој одлично ја извршува аналитичката работа во седум часот наутро може да биде многу различен од колега чија концентрација достигнува врв подоцна во текот на денот.
Работните места се исто така различни.
Продавецот не може да го организира својот ден на потполно ист начин како истражувачот. Менаџер одговорен за голем тим неизбежно ќе има повеќе прекини од вработен кој нема менаџерска улога. Некој што работи креативна работа може да има потреба од долги периоди на концентрација, додека некој што решава оперативни проблеми треба да биде многу достапен и одговорен.
Системот за продуктивност треба да биде прилагоден на работата и лицето што ја работи.
Кога самиот систем станува цел, ја мешаме алатката со резултатот.
Продуктивноста е прашање на вредност, а не на активност
Можеби најголемиот мит за продуктивноста лежи под сите други: дека продуктивноста значи да се натрупа што е можно повеќе работа во еден ден.
Може да значи токму спротивното.
Вработен кој автоматизира задача од три часа, така што трае 10 минути, станал попродуктивен токму затоа што работи помалку. Менаџер кој откажува непотребен состанок ја зголемил продуктивноста без никој да мора да работи повеќе. Извршен директор кој поминува два мирни часа донесувајќи одлука што спречува шест месеци залудна работа, можеби создал поголема вредност од цела недела активности.
Вештачката интелигенција ја прави оваа разлика уште поважна.
Како што машините стануваат способни да произведуваат е-пошта, извештаи, презентации, анализи и код речиси моментално, организациите ќе можат да генерираат огромни количини на излез.
Ова не значи дека тие ќе станат исклучително продуктивни. Тие би можеле само да произведат повеќе работи што никому не му биле потребни.
Значи, прашањето што треба да го постават лидерите не е: „Како можеме да завршиме повеќе работа?“.
Наместо тоа: „Која работа создава доволно вредност за да треба воопшто да се заврши?“.
Тоа е потешко прашање кое може да се прикаже на контролна табла.
Но, можеби тоа е единственото прашање за продуктивноста кое е навистина важно.
