ИНТЕРВЈУ – Дамчевска: Џабе се бенефициите ако вработените не можат да преживеат од платата

После подолго време повторно интервју со Викторија Дамчевска, Потпретседател на операции во ePeople HUB, во кое разговараме на четири многу важни прашања. Давајќи одговор на едно од нив, Дамчевска вели дека џабе компаниите им даваат на вработените бесплатно членство во теретана, ако не можат да преживеат од платата што им ја нудат или ги преработуваат и додава: „Бесполезно нудиме приватно здравствено осигурување доколку средината е токсична, а работното место нестабилно и не знае вработениот дали ќе му е загарантирано за неколку месеци. Добрите нематеријални бенефиции прават разлика и изгледаат убаво од маркетиншки аспект, но, најпрвин да се фокусираме на суштинските работи. Не можеме да градиме куќа од покривот.“

Па така, џабе даваме на вработените бесплатно членство во теретана, ако не можат да преживеат од платата што им ја нудиме или ги преработуваме. Бесполезно нудиме приватно здравствено осигурување доколку средината е токсична, а работното место нестабилно и не знае вработениот дали ќе му е загарантирано за неколку месеци. Добрите нематеријални бенефиции прават разлика и изгледаат убаво од маркетиншки аспект, но, најпрвин да се фокусираме на суштинските работи. Не можеме да градиме куќа од покривот.

• Во време кога недостигот на работна сила е очигледен, како според Вас компаниите најдобро можат да привлечат талентирани луѓе?

Една од поважните карактеристики на ова дигитално време е токму достапноста на информациите. За жал (или за среќа, зависно од тоа како тие информации ќе влијаат на брендот на вашата компанија), сѐ се дознава со експресна брзина, особено на вака мал пазар каков што е македонскиот. Затоа, би рекла дека нешто што најмногу влијае на тоа да се привлечат талентираните луѓе во една компанија, дотолку повеќе ако недостигот на работна сила е очигледен како што е во некои сектори, е токму брендот или имиџот не една компанија.

Многу поверојатно е еден кандидат да одговори позитивно на пораката за работна позиција доколку го контактирате од компанија којашто е позната на пазарот и којашто носи добар имиџ. Повеќе работи го прават брендот на една компанија да биде позитивно восприемен од потенцијалните кандидати. Тоа може да е нова, интересна, динамична компанија, која ја поттикнува креитивноста, ги следи најновите трендови. Може да биде компанија која гради свој производ, која има значителен и очигледен импакт врз заедницата. А кога зборуваме за импактот, тој е од особено значење за новата, Генерација З (која ја сочинуваат родените помеѓу 1997 и 2012). Припадниците од оваа генерација не би ни работеле за компанија која не ги дели нивните вредности (само 19% би работеле во компанија што не ги дели нивните вредности) и токму затоа градењето на слика за нас како компанија што ја цени и промовира корпоративната општествена одговорност е многу важно. Враќањето на заедницата е важно за оваа генерација и клучно при изборот на компанијата во која сакаат да работат.

Но, тоа не треба да е само слика, фино изградена за пред јавноста, како што кажав, информациите патуваат брзо, па треба да сме и автентични и да ги правиме и нештата што ги промовираме.

Здравата компаниска култура е од суштинско значење. Прво што еден кандидат прави кога ќе наиде на некоја компанија е да ја отвори нејзината веб страница и компаниските страници на социјалните мрежи. Добриот маркетинг тука знае да направи огромна разлика: градење на слика за компанијата во која секој би сакал да работи. Ако последното нешто што е постирано на компаниската страница на социјалните мрежи е пред 5 години, веројатно потенцијалниот кандидат не би бил најсигурен дали сака да работи за вас. Второ, кандидатите сега ги проверуваат платформите за рејтинг и оценување на компаниите, на кои вашите сегашни или бивши вработени ќе остават транспарентен анонимен фидбек, па можете да замислите колку автентичноста игра улога во овој сегмент.

Доколку вашата компанија нуди примамлива компензација и бенефити и за тоа ќе се расчуе или истото ќе се рефлектира низ постовите на компаниската страница на социјалните мрежи, исто така ќе придонесе да се привлечат талентирани луѓе.

И, за крај, многу важно е да се биде транспарентен и автентичен во комуникацијата за да се привлечат кандидати – во секој поглед: било тоа да е во нашите компаниски постови на социјалните мрежи, во однос на компензацијата (ретко кога има оглас на кој стои реалната плата која е понудена за таа позиција иако е тоа преференца на кандидатите), во претставувањето на позициите во реално светло (често регрутерите паѓаат во искушението да направат overselling на позицијата, да ја претстават во многу поубаво, но нереално светло и се разбира дека тоа влијае врз разочараноста кога кандидатот ќе дојде во компанијата и потоа ќе одлучи по кратко да замине).

Сето ова се едноставни, но моќни практики за привлекување таленти. Пазарот бара автентичност, посветеност на вредностите и фокус на градењето на репутацијата, не само пред јавноста, туку и внатре, меѓу вашите вработени.

• Кои според Вас, се најефективните начини да се задржат вработените во Компанијата?

На темава се зборувало многупати и имам впечаток дека постојано се измислуваат нови зборови за феномени коишто отсекогаш постоеле. Отсекогаш постоела неангажираност, напуштање на работни места, бранови на кризи и отпуштања, но и можам да забележам дека истите стравови за менаџирањето на генерацијата на Милениумците сега се префрлија во Генерацијата З. Сѐ е циклично, иако технологијата е таа која драстично ги промени работите на пазарот на трудот, но и врз менаџирањето со луѓе воопшто.

Ако се потрудите да истражите за најефикасните стратегии за задржување на вработените, тоа што ќе го забележите по неколку прочитани статии е повторувачкиот патерн, кој многу потсетува на Херцберговата двофакторска теорија, односно теоријата дека постојат хигиенски фактори кои спречуваат демотивација како: работни услови, добро лидерство, стабилноста на работата, добрата компензација, статусот, односите со колегите. Но, со тоа нема да се осигураме дека вработените ќе бидат задоволни. За задоволството потребни ни се мотивациските фактори како: одговорноста, задоволството од самата работа (дали нѐ исполнува, дали чувстуваме дека имаме некаков придонес со нејзиното работење), дали имаме постигнувања на работното место, дали нашиот придонес е признат и виден од менаџментот, дали имаме шанса да напредуваме и да растеме кариерно, дали компанијата покажува индивидуален интерес и грижа за нас како професионалци, но пред сѐ, како луѓе. Ова не е новина, ова е теорија од педесеттите години. Како што гледате, ништо не се сменило.

Повеќето статистики се во насока на овие погорни тврдења: вработените што добивале признание според едно истражување помалку биле подложни кон синдромот на согорување, биле поповрзани со компанијата и било поверојатно да ја препорачаат на пријателите. Вработените што не добиваат признание е четири пати поверојатно да заминат од компанијата. 51% од вработените според друго истражување би си заминале ако немаат добра обука и не напредуваат. Дури една третина би си заминале во првите шест месеци ако немаат добар онбординг. Вработените остануваат дури 2.5 години подолго во просек во компании во кои менаџерот покажува емпатија. Добрите работни услови и флексибилноста исто така играат огромна улога и неколкукратно ја зголемуваат шансата вработените да сакаат да останат во компанијата подолго од една година.

Платата и добрата компензација сепак остануваат да бидат прв фактор на листата кој влијае врз задржувањето на вработените. Но, да запомнеме дека не е и единствен.

Пред извесно време наидов на книгата: The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business на Patrick Lencioni и мислам дека е важна во контекстот на Вашето прашање. Вработените сакаат да останат и остануваат во организации со здрава организациска култура, но и таквите компании покажуваат значително поголем успех од „нездравите“ организации. Што значи тоа накратко? Една здрава компанија ја минимизира политизацијата, токсичноста, нејасноста и неавтентичноста, гради кохезивност и сплотеност. Се фокусира на градењето на добар, фино поткован лидерски тим, кој знае како да менаџира со луѓе и покажува емпатија. Таквите лидери покажуваат ранливост, одговорност, признаваат грешки.

Здравата организација има целосна транспарентност пред своите вработени, па така, секој вработен точно знае зошто постои компанијата, која е нејзината мисија и визија, која е неговата улога и како влијае врз организацијата, но и: што треба да направи за да напредува, кое е наредното кариерно скалило, што е лош перформанс, како да добие покачување. Има можност за двосмерна, отворена комуникација со менаџментот и довербата е од суштинско значење. Доследноста е клучна, во секој аспект и вредностите на компанијата провејуваат низ сите сегменти од работата. Многу е смешно кога компанија промовира дека го вреднува балансот меѓу работата и животот на вработените како една од главните вредности на компаниската веб страница, а потоа ги принудува вработените да работат прекувремено постојано.

Навистина интересна ми беше и статијата на CNBC за 12-те компании од кои вработените не сакаат да си одат. Пет фактори се тие коишто се повторуваат во тие компании, односно: компаниска отпорност (можност да се прилагоди и да опстане), можност за кариерен раст и развој, позитивна средина, бизнис стабилност и силно лидерство.

Но како што вели Патрик Ленчони, ова е толку едноставно, а компаниите не го применуваат, затоа што мислат дека им е испод чест. 

• Колку нематеријалните бенефиции (како бесплатно членство во теретана, флексибилно работно време итн.) можат да придонесат во задржувањето на вработените?

Ми се чини до неодамна како да имаше натпревар помеѓу компаниите (особено од ИТ секторот) која ќе понуди подобри, покреативни и попривлечни бенефиции. И се разбира дека навистина некои делуваа примамливи (на пример има компании со скратени работни времења, помалку работни денови во текот на неделата, шанса за релокација, опции за различни осигурувања, акции и слично). И верувам дека овие нешта апсолутно позитивно влијаат и врз вработените и во градењето на позитивен employer branding за идните кандидати и потенцијални вработени. Но, да се навратиме на Херцберговата двофакторска теорија, односно, не можеме да мотивираме ако не сме ги отстраниле факторите кои демотивираат.

Па така, џабе даваме на вработените бесплатно членство во теретана, ако не можат да преживеат од платата што им ја нудиме или ги преработуваме. Бесполезно нудиме приватно здравствено осигурување доколку средината е токсична, а работното место нестабилно и не знае вработениот дали ќе му е загарантирано за неколку месеци. Добрите нематеријални бенефиции прават разлика и изгледаат убаво од маркетиншки аспект, но, најпрвин да се фокусираме на суштинските работи. Не можеме да градиме куќа од покривот.

• Дали компаниите треба повеќе да практикуваат нематеријални од материјални бенефиции или можеби треба да ги практикуваат обете?

Одлично би било доколку компанијата би можела да си ги дозволи и двете, затоа што да бидеме реални и тие што се „нематеријални“, односно не се парични за вработените, сепак компанијата ја чинат пари. Поентата зад на пример членството во теретана или приватното здравствено осигурување не е само тоа да изгледа добро и да привлече и задржи вработени, туку и дава порака дека компанијата се грижи за вработените не само професионално, туку и лично, како индивидуи и им дава шанса да се фокусираат на нивното здравје и благосостојба. Тоа треба да е вистинската цел на компаниите зад овие нематеријални бенефиции – добробитта на вработените.

Но, би додала нешто за крај, тоа што е бесплатно е добриот збор, а толку ретко се применува. Позитивниот фидбек и признанието на компаниите кон нивните вработени се меѓу клучните аспекти за задржување на вработените. Запрепастувачки дури 80% од вработените според едно истражување се чувствуваат непризнати за својот труд. Би било убаво доколку се почне од ова, затоа што компаниите не ги чини ништо. Потребно е само повеќе желба и емпатија.