За унапредување не е доволно да бидете добри во работата: Пет однесувања што шефовите ги следат

Кога се размислува за унапредување, најчесто се гледаат резултатите – завршените проекти, остварените цели, добрите презентации и навремено завршените задачи. Но, кога треба да се одлучи кој е подготвен за поголема одговорност, менаџерите не гледаат само што постигнал вработениот, туку и како се однесува кога работите не одат според планот.

Таков пример е и искуството на Сатја Надела, денес извршен директор на „Мајкрософт“.

За време на интервјуто за работа во „Мајкрософт“ во 1992 година, Надела успешно решавал сложени задачи пред комисијата. Сепак, на крајот од интервјуто добил прашање кое немало многу врска со програмирањето.

Интервјуерот Ричард Тејт го прашал што би направил доколку на улица види расплакано бебе.

Надела одговорил дека би повикал итна помош. Тогаш Тејт му рекол дека треба да развива емпатија – кога детето плаче, прво треба да го земе во прегратка и да го утеши.

Години подоцна, Надела ја раскажувал оваа ситуација како лекција дека лидерството не се заснова само на стручно знаење. Важно е да се разберат луѓето, околностите и она што ситуацијата го бара во дадениот момент.

Токму ваквите „меки“ вештини можат да бидат важни кога се одлучува кој е подготвен за повисока позиција.

Шефовите го следат и она што не е во описот на работното место

Менаџерот може да забележи дека сте одржале одлична презентација, но истовремено ќе забележи и ако сте го игнорирале прашањето на помлад колега.

Може да имате совршено подготвен предлог, но важно е и дали сте забележале дека клучните луѓе во просторијата не се согласуваат со него.

Со други зборови, надредените следат како реагирате во ситуации кои не можете однапред да ги подготвите.

Тоа не значи дека треба постојано да размислувате кој ве набљудува. Напротив, секојдневното однесување често покажува дали некој е подготвен да преземе поголема одговорност.

Ова се пет работи кои менаџерите особено можат да ги забележат.

Го забележувате и она што другите не го кажуваат гласно

На состанок има десетина луѓе. Сите климаат со главата, презентацијата завршува и на прв поглед изгледа дека сè поминало добро.

Вие, сепак, забележувате дека колегите од друг сектор се погледнале кога бил споменат клучен дел од стратегијата. Финансискиот директор почнал да покажува нетрпеливост, а неколку луѓе престанале внимателно да ја следат презентацијата.

Таквите сигнали добриот „читач на просторијата“ не ги игнорира.

Лицето кое умее да ги препознае неизговорените реакции може да забележи проблем пред тој да стане очигледен за сите. За менаџерите ваквата способност е важна бидејќи покажува дека вработениот не го следи само она што формално е кажано, туку го разбира и поширокиот контекст.

Не им го трошите времето на другите без потреба

Долги е-пошта разговори, документи од неколку сектори, десетици прилози и различни верзии на извештаи лесно можат едноставната одлука да ја претворат во повеќечасовно читање.

Ако сте поминале низ сето тоа, сте ги разбрале податоците и наместо на колегите да им препратите уште еден документ од 30 страници сте направиле краток преглед со клучните информации и можните сценарија, сте направиле нешто многу позначајно од обична административна задача.

Сте покажале дека разбирате оти времето на другите луѓе е ресурс.

Ваквите потези не се секогаш видливи во резултатите на проектот, но можат многу да кажат за начинот на кој размислувате и дали сте подготвени да координирате други луѓе.

Наместо да ги собирате заслугите, им помагате на другите да бидат подобри

Вашата идеја не поминала. Во текот на разговорот, колега предлага решение кое би можело да функционира, но постои ризик групата да го превиди.

Наместо да молчите затоа што вашиот предлог не бил прифатен, го посочувате неговиот предлог и дополнувате како би можел да се спроведе.

Тоа е една од особините на доброто лидерство – не мора вие да бидете автор на секоја добра идеја.

Лицето кое умее да препознае квалитетен предлог, да помогне тој да се развие и притоа да му ја остави заслугата на колегата покажува сигурност во себе, но и способност да размислува во интерес на тимот.

Кога ќе се појави проблем, не придонесувате за паника

Кризните ситуации брзо покажуваат како функционираат луѓето под притисок.

Некој ќе почне да шири гласини, некој ќе го загуби трпението, додека други можеби ќе останат толку смирени што ќе изгледа како да не се свесни за сериозноста на ситуацијата.

Од човек кој е подготвен за поголема одговорност се очекува нешто помеѓу овие две крајности – да ја разбира итноста, но да не придонесува за дополнителна паника.

Наместо да нагаѓа, се враќа на проверените информации. Наместо да разгледува десет можни сценарија, дефинира што треба прво да се направи. Наместо да бара виновник, се фокусира на следниот чекор.

Токму во таквите ситуации менаџерот може да добие одговор на прашањето: „Дали на оваа личност можам да ѝ ја препуштам одговорноста кога работите ќе тргнат наопаку?“

Умеете да размислувате наглас кога немате однапред подготвен одговор

Вештачката интелигенција денес може да напише е-пошта, да направи презентација или да среди извештај за неколку секунди. Поради тоа, самата способност да се создаде добро напишан документ повеќе не е доволна некого да го издвои на работното место.

Многу е потешко кога на состанок ќе се појави неочекувано прашање, кога колегите не се согласуваат или кога треба да се донесе одлука без доволно информации.

Тогаш се гледа кој умее да го раздвои важното од неважното, да го препознае проблемот и јасно да објасни што треба да се направи.

Токму затоа комуникацијата во живо станува уште поважна. Кога сите можат да создадат добро формулиран текст со помош на алатки со ВИ, предност може да има лицето кое умее да се снајде во непредвидена ситуација и да им помогне на другите да дојдат до суштината на проблемот.

Унапредувањето не е само награда за добро завршена работа

Добрите резултати се секако важни, но преминувањето на повисока позиција значи и поголема одговорност за луѓе, одлуки и ситуации кои не секогаш можат да се предвидат.

Затоа менаџерите, свесно или несвесно, го следат однесувањето на вработените многу пред да се отвори прашањето за унапредување.

Дали умеат да препознаат проблем пред другите? Дали им ја олеснуваат работата на колегите? Дали им даваат простор на туѓите идеи? Како реагираат кога ќе се појави криза? И, можеби најважно, дали може да им се верува кога повеќе нема да имаат некого над себе кој ќе им кажува што треба да направат?

Во таа смисла, патот до унапредување не го одредува само она што пишува во вашиот опис на работното место. Важно е и како се однесувате кога од вас се очекува да направите нешто што не е напишано во тој опис.

Извор: BIZLife