Кои се стратегиите преку кои компаниите можат да ги З А Д Р Ж А Т вработените? – Интервју со Викторија Дамчевска, HR генералист
Светските компании неретко применуваат т.н. retention стратегии или стратегии за задржување на вработените, особено во време кога работниците имаат голем избор на работни места. Во денешното интервју зборуваме токму за ваквите стратегии, а наша соговрничка е Викторија Дамчевска, HR генералист (Генералист е HR кој ги покрива сите аспекти од работата на човечките ресурси). Со неа разговараше новинарот Бобан М. Илијевски.
Работник: Што претставува retention стратегија?
Дамчевска: Најпрвин, да позборуваме малку зошто задржувањето на вработените е една од најголемите HR болни точки, заедно со регрутацијата на квалитетни луѓе. Пред сѐ, затоа што една компанија ја чини многу пари да изгуби квалитетен вработен (според проценките трошокот за загубен вработен е од една третина на годишната плата до две годишни). Потоа, затоа што е тешко да се надомести истиот тој вработен – секоја компанија и тим претставува еден еко-систем и кога ќе се изгуби вреден член од компанијата, балансот во истата е нарушен и останатите членови од тимот треба да преземат голем дел од работата, а потоа да се навикнат на нов човек. Трето, вработениот го носи со себе знаењето што влијае негативно за компетитивната предност на секоја компанија. Во поширока рамка, заминувањето на вработени, особено ако не е реткост и исклучок, многу влијае врз вредноста на брендот на компанијата за потенцијалните кандидати. Кој би сакал да работи во компанија која ги менува постојано вработените?
Една од работите што најмногу ги обесхрабрува кандидатите да аплицираат во една компанија е ако таа компанија има ист отворен оглас постојано, што потенцијално може да значи дека таа компанија ги губи луѓето на таа позиција. Исто така, лоши ривјуа добиени на платформите за оставање фидбек за компаниите како Glassdoor или Joberty. За крај, своеволното заминување на вработените многу влијае и врз културата на компанијата и психолошката безбедност на вработените. Еве замислете, вие сте вработен во една компанија и во еден месец заминуваат тројца од вашиот тим во други компании. Сигурно ќе се запрашате што пропуштате вие, дали е време и вие да си барате нова работа и ќе чувствувате барем мала доза непријатност на вашето работно место. Никој не би сакал да работи во компанија што е хотел „Промаја“ и во која вработените си одат кратко откако ќе се вработат.
Самата синтагма retention стратегија или „стратегија за задржување на вработените“ го доловува нејзиното значење. Тоа претставува план, стратегија на секоја компанија не само да ги задржи вработените и да избегне нивно своеволно заминување, туку и да ги одржи мотивирани и одлучни дека не треба да бараат нова работа. Индиректните предности на добрата стратегија за задржување на вработените се зголемената продуктивност и елан за работа, намален синдром на согорување, повисоко задоволство на работното место, приврзаност за компанијата, лојалност и organizational citizenship, посилно изградени врски помеѓу вработените, подобра работна култура. Чини многу пари да се загубат вработените, па стратегијата за задржување на вработените е начин за превенција, или начин како да се спречи наместо да се лечи. Одамна не важи веќе стариот психолошки договор, сега вработените имаат многу избор на работни места каде можат да работат и лојалноста е нешто што треба компаниите да го заслужат.
Работник: Кои се најефективни retention стратегии?
Дамчевска: Стратегии за задржување има многу и тоа во секој аспект на работата, затоа што потребите на вработените се различни, како и нештата што ги мотивираат. Да почнеме од самата селекција. Често се случува да ни се брза со некоја позиција, имаме притисок од проекти или клиенти и некогаш подлегнуваме на trade-offs, само поради временските рокови и вработуваме човек кој можеби целосно не се вклопува во нашата замисла за вработен на таа позиција. И не, тука не мислам на техничките познавања и квалификации, затоа што речиси сѐ може да се научи, туку мислам на вредностите. Погрешно е да се вработат луѓе кои не ги делат и живеат вредностите кои нам ни се важни како компанија, барем тие две или три core вредности. Вработување на погрешните луѓе ни е загубена битка пред таа да започне.
Стратегија за задржување е и обезбедување на квалитетен онбординг. Компаниите треба да направат програма за онбординг или во најмала рака прирачник за нововработени, затоа што онбординг кој е импровизација без определена цел, насока или структура може да им даде впечаток на вработените дека само си го губат времето и направиле погрешна одлука со тоа што ја одбрале компанијата.
Градење и поставување на добри менаџери. Се потценува интензитетот на важноста на овој аспект, а статистиките кажуваат дека најчесто вработените си заминуваат од компаниите поради лоши менаџери. Затоа треба да бидеме навистина внимателни кого унапредуваме, кого ставаме како менаџер и ако увидиме дека сме направиле грешка, барем истата да се санира колку што е возможно со дополнителни менаџерски обуки, имајќи на ум дека секој располага со определено ниво на потенцијал за менаџирање со луѓе и дека не можеме од секого да изградиме добар лидер со референтна моќ, во кого луѓето ќе се огледуваат и ќе го почитуваат. Микроменаџирањето е една од најголемите грешки што ги прават менаџерите и докажано е дека тоа може да ги натера луѓето да бидат помалку продуктивни, помалку креативни и да ја напуштат работата.
Креирање на јасни кариерни патеки и инвестирање во учењето и развојот. Дури 94% од вработените според истражувањата велат дека би останале подолго во една компанија доколку таа инвестира во нивното учење и развој и има јасни кариерни патеки. Го спомнав претходно психолошкиот договор, според новиот психолошки договор, приоритет на вработените сега им е збогатувањето на знаењата, квалификациите и вештините. Повеќето од вработените ќе останат во вашата компанија сѐ дури согледуваат дека учат, напредуваат и им се дадени шанси за развој.
Култура на отвореност, нетоксичност и двострана комуникација. Отсекогаш сум пробувала да ја спорам изјавата „сите работат за пари“ затоа што не ја доловува целосната слика. „Сите работат за пари, АМА…“ Е тоа големо „ама“ објаснува зошто луѓе си заминуваат од позиции со солидни плати. Клучот е најчесто во средината во која работиме, односно дали осумте часа поминати на работа нѐ полнат или целосно нѐ исцедуваат од нашата енергија. Ако организацијата во која работите промовира затворена култура, нетранспарентна комуникација, комуникација која е најчесто поттикната од top-down менаџерски стил, во која вработениот нема одлучувачка моќ, токсична култура во која вработениот се чувстува како да не прави никаква разлика и дека е заменлив, во која неговото мислење не е ниту важно ниту побарано, не верувам дека има плата која би го задржала ако дојде прилика за ново работно место. Во насока на транспарентноста, има доста позитивни искуства во компании што имаат целосна транспарентност околу платите на вработените, но тоа бара навистина јасно и концизно изразена структура, за вработените да не се чувстуваат обесправени кога имаат разлика во нивните плати. Најдобар одраз за културата на вашата компанија е како вашите вработени се чувствуваат во недела навечер, дали се анксиозни за утрешниот ден или со нетрпение го очекуваат.
Добра плата и бенефити. Иако не е сѐ до платата, има и нешто во неа. Бесполезно е да градите добра култура, да нудите шанси за учење и развој, доколку вашите вработени не можат да преживеат од платата што ја нудите. И не само тоа, таа треба да биде конкуретна на пазарот. Како што спомнав, вработените сега имаат повеќе опции за работа, па блиското следење на тоа што нуди вашата конкуренција е секогаш паметна стратегија. Покрај платата, од огромна важност се и бенефитите што ги добиваат вработените, било тоа да се дополнителни денови одмор, приватно здравствено, дополнително пензиско осигурување, перцепцијата на вработените за тоа колку труд треба да вложат е често во директна зависност од тоа колку ќе добијат.
Признание за добрата работа. Валидацијата е нешто што постојано го бараме низ нашиот живот, впрочем затоа и социјалните мрежи се толку популарни. Но доколку добрите вработени не добиваат признание за добра работа, по некое време истите ќе се обесхрабрат да придонесуваат за една компанија и потенцијално ќе развијат цинизам или оттуѓеност, што најчесто води до заминување од компанијата. Дури четири пати е поверојатно вработените што не добиваат признание за добрата работа да заминат од компанијата во која работат и да бараат нова, со надеж дека новата би ги препознала нивната вредност и нивниот труд. Славењето на малите победи, фокусот на човекот, дури и со едноставна порака за пофалба на трудот на каналите што се користат за комуникација со вработените може да направи чуда во нашето чувство за приврзаност спрема компанијата и да ја зголемат продуктивноста. Статистиките се запрепастувачки. На пример, креаторите на апликацијата Jenz која најмногу се занимава со овој аспект на стратегиите за задржување на вработените преку прославување на трудот и признанието за добрата работа велат дека дури 76% од вработените биле помотивирани со имплементирањето на оваа апликација во компанијата.
Флексибилност во работењето. Ковид кризата ни покажа дека работата од дома е нешто што е одржливо и може да не претставува закана во перформаност на работењето. Дури и некои вработени се и попродуктивни кога работат од дома, иако работата од канцеларија си има доста позитивни аспекти. Но, флексибилноста е од огромно значење. Често се случува при контактирање на кандидати да добијам прашање дали има опција за работа од дома и тоа за некои кандидати е предуслов за да работат во една компанија. Според некои статистики, дури 64% од вработените би смениле работа ако нивната компанија ги принуди да работат од канцеларија постојано. И флексибилноста не е само од аспект на локацијата на работа, туку од секој тип на аспект. Флексибилно работно време, слобода и автономија во тоа како се работи работата, имањето контрола врз нашата работа докажано нѐ прави да сакаме да останеме во една компанија.
Поттикнување на градење врски. Ова е во директна корелација со делот за промовирање на отворена култура. Ако луѓето соработуваат меѓусебно, си помагаат, не се компетитивни, не си работат и зборуваат зад грб, па дури и изградат пријателства, оваа врска е многу веројатно да ги задржи во компанијата. Токму затоа компаниите треба да инвестираат во тимски дружби и тим билдинг активности, токму поради тие конекции. Чувството за припадност кај човекот е исконско, па оттаму е и значењето на градењето на врски за задржувањето на вработените.
Од огромна важност е постојаното барање фидбек од вработените и проверување на „пулсот“ на компанијата. Еден менаџер може да има една перцепција за културата на компанијата, но сликата за тоа како вработените се чувствуваат може да е сосема различна од тоа што менаџерот мисли. Затоа честото. структурирано проверување на пулсот на компанијата преку истражувања на задоволството на вработените е од исклучително значење за задржувањето на вработените. Тоа не носи само поволности во насока на тоа дека ќе ѝ даде на компанијата информација кои аспекти од работата треба да се подобрат и кои се оценети од вработените како задоволителни, што несомнено е клучна предност, туку и ќе даде на вработените чувство дека нивното мислење е вреднувано. На пример, неодамна присуствував на презентација на HR алатка изградена од Culturetec која, за разлика од другите HR алатки кои се фокусираат на перформансот и ангажираноста на вработените, е насочена кон анонимно проверување на благосостојбата на вработените, лична и професионална, степенот на нивното согорување на работното место, нивното чувство за цел и припадност на работната позиција и, голема и важна разлика со другите алатки од сличен тип е што вработените добиваат фидбек и за себе. Но, бесцелно би било да се бара фидбек, доколку никаква акција не следува после него. Компаниите треба да го искористат фидбекот за да направат ревизија на плановите, стратегиите и постапките спрема вработените.
Би спомнала само дека во оваа насока, позната е Херцберговата двофакторска теорија, односно теоријата дека има хигиенски фактори кои ако се тргнат ќе доведат до немање незадоволство, односно неутралност. Но, тоа не доведува до задоволни вработени. За задоволни вработени ни се потребни мотиватори, мотивациони фактори. Па така, хигиенски фактори би биле: компензацијата, стабилноста на работното место, работните услови, статусот, врските меѓу вработените, а мотивациони: одговорноста, задоволството на работа, постигнувањата, признанијата, можностите за развој и учење.
Работник: Која од стратегиите дава најголем резултат во задржувањето на вработените?
Дамчевска: Многу е тешко да се каже дека оваа или онаа стратегија е најдобра за задржување на вработените. Прво, затоа што не постои нешто што е quick fix за задржување на вработените во една компанија и одржување на нивната мотивираност, а второ, затоа што е погрешно да се извадат best practices од една компанија и истите целосно да се аплицираат на друга компанија. Секоја компанија е своја средина, составена од единки – вработените. Секој вработен има различни мотиватори и нешта што би го задржале во една компанија. Еве, направете една ретроспектива низ вашата кариера – различни нешта ве мотивирале кога сте биле на стартот на кариерата, а различни сега. Токму затоа треба да се зборува со вработените, да се видат нивните перспективи, желби и потреби.
Може и стратегиите да се разликуваат во поглед на тоа какви перформери се вработените, па така на најдобрите перформери треба да им се даде предизвикувачка работа, да се обучуваат кросдисциплинарно и да им се развиваат повеќе вештини преку job enlargement и job rotation, да им се прикажат јасни кариерни патеки и можност за унапредувања. На просечните вработени треба да им се понудат персонализирани примамливи бенефити и компензација, добар менаџер кој ќе ги води и да обезбедиме начини како ќе се признае нивниот труд (се разбира, овие стратегии не треба да бидат изолирани само за просечните вработени). За потпросечните перформери најпрвин треба да се погрижиме да откриеме што е причината за лошиот перформанс, доколку тоа се должи на недоволна обученост или знаења, истото да се потрудиме да се надополни, а потоа да пробаме нареден пат да направиме подобра селекција на луѓето што ги вработуваме преку пишување на подобри описи на работно место.
Работник: Како компаниите кои немаат сектор или менаџер за човечки ресурси најмногу да исползуваат од овие стратегии?
Дамчевска: Вештините за менаџирање со луѓе не се ограничени само на менаџерите за човечки ресурси, така што убедена сум дека барем дел од овие стратегии можат да се аплицираат лесно, но само ако компанијата има волја, слух и сака да ги задржи своите вработени. Ништо не го чини еден менаџер да ја пофали работата на својот вработен, да му даде позитивен фидбек и да му каже дека го цени, а толку многу се занемарува ова.
Замислете, негативниот фидбек е дури 6 пати поинтензивен од позитивниот, што, ако поедноставиме, би значело дека треба да дадеме некому 6 позитивни фидбеци и 1 негативен и да сме на 0. Давањето признание за добра работа е толку едноставен чекор за луѓето да се чувствуваат видени во една организација и да не сакаат да ја напуштат.
Дополнително, познати се егзит интервјуата кои се прават кога веќе се поздравуваме со некој вработен. Точно е, егзит интервјуата може да ни дадат бесценет преглед на нашата организација, но веќе е предоцна, вработениот сме го изгубиле. Треба да сме проактивни, односно да одржуваме stay интервјуа, што би значело да зборуваме со вработените што се најдолго во компанијата и да ги дознаеме причините зошто тие сѐ уште се со нас и да пробаме да работиме уште повеќе на тие аспекти. Имајте на ум дека изгледа малку дволично во очите на вработените ако се грижиме за нивно задржување откако тие разговарале со нас дека сакаат да си одат од компанијата.
Исто така, мора една компанија да се осигура дека платата и бенефитите што ги нуди за работните места е конкурентна на пазарот, а ако не е, да направи ревизија и да понуди повеќе и подобро, се разбира доколку е истото изводливо во зависност од можностите на компанијата.
За крај, промовирање и градење на добра компаниска култура. Културата е невидлива и толку субјективна, но последиците од лоша компаниска култура се опипливи и чинат пари.
Работник: Retention стратегиите не можат да ги задржат сите работници, па оттаму кога е времето компанијата да се откаже од задржувањето на вработениот кој сака да си замине?
Дамчевска: Многу феномени се појавија во последниве години, како Great Resignation, quiet quitting, па сосема ја разбирам позадината зад Вашето прашање. Сепак, мислам дека пресудна е причината зошто еден вработен сака да ја напушти една компанија и кои би биле вработените кои треба едноставно да ги пуштиме, но ова се поединечни случаи и тешко е да се зборува за некое општо правило. На пример, имате вработен кој е меѓу најдобрите перформери, но одлучил да ја напушти земјата. Точно е, вие можете да му понудите поголема плата, но неговата желба да се пресели ќе е сѐ уште тука, вие само сте го одложиле на кратко неизбежното. Имате друг вработен, исто добар перформер, кој одлучил да ја напушти компанијата затоа што во друга компанија му понудиле поинаква, поодговорна позиција. Врз ова можеби имате контрола, затоа што веројатно можете таа позиција во вашата организација да ја создадете или веќе е отворена, па можеби можете да зборувате со вработениот да остане, заедно со целото свое знаење и експертиза. Имате трет вработен кој одлучил дека сака да продолжи во сосема друга насока со својата кариера, на позиција која вие ја немате интерно и невозможно е да ја создадете. Врз ова немате контрола и тука можеби е паметна идеја да го оставите вработениот да продолжи по новоизбраниот кариерен пат. Сѐ е на индивидуално ниво, односно кои се причините зошто некој сака да си замине од компанијата, дали имате како компанија контрола врз причините и за крај, дали вредноста што ја носи тој вработен за компанијата е доволна за трудот кој би се вложил за неговото задржување. Но, имајте слух, бидете проактивни и покажете волја.
Фото: Приватна архива
