Менаџерите имаат сè повеќе вработени, а сè помалку време за нив – една работа особено трпи

Менаџерските позиции се менуваат, тимовите стануваат поголеми, а секојдневниот притисок сè поголем. Последиците најмногу ги чувствуваат вработените кои бараат поддршка и јасен пат за напредување.

Вештачката интелигенција го менува начинот на работа во технолошките компании, но не влијае само врз програмерите и другите стручњаци. Сè поголем притисок чувствуваат и менаџерите, кои денес раководат со поголеми тимови, учествуваат во оперативната работа и често мораат самите да користат или да развиваат алатки базирани на вештачка интелигенција, пишува „Business Insider“.

Последица е промена на улогата на менаџерите. Наместо првенствено да се занимаваат со луѓето, развојот на вработените и нивните кариери, сè поголем дел од времето им одземаат роковите, производите, состаноците и секојдневното решавање проблеми.

Менаџерите раководат со сè поголеми тимови

Тренд кој сè повеќе се забележува во технолошката индустрија е намалувањето на бројот на менаџери и зголемувањето на бројот на вработени кои директно им одговараат.

Така, менаџерските позиции стануваат сè поизискувачки. Од раководителите повеќе не се очекува само да ја организираат работата и да ги следат резултатите на тимот, туку и самите да бидат вклучени во извршувањето на конкретните задачи.

Педи Ламброс, основач и извршен директор на компанијата „Dex“, која со помош на вештачка интелигенција ги поврзува софтверските инженери со работодавачите, смета дека времето на менаџерите кои исклучиво се занимавале со раководење на мали тимови главно е минато.

Менаџерите сè почесто се враќаат „на терен“ и повторно работат конкретни задачи, вклучително и програмирање.

Од раководење со луѓе до управување со работата

Оваа промена влијае и врз односот меѓу менаџерите и вработените.

Кога еден менаџер е одговорен за голем број луѓе, а истовремено мора да учествува и во секојдневната работа, останува помалку време за разговори за развој на кариерата, менторство и долгорочно планирање.

Ламброс ваквиот однос го опишува како сè повеќе насочен кон извршување на задачите, а сè помалку кон управување со луѓето.

Со други зборови, фокусот се поместува од прашањето „Како да го развиеме овој вработен?“ кон „Како да ја завршиме работата што побрзо и поквалитетно?“

Менаџерите стануваат „играчи-тренери“

Промената се гледа и во начинот на кој некои компании го организираат менаџментот.

„Deel“, компанија која се занимава со платни системи и човечки ресурси, порано имала тенденција еден менаџер да раководи со околу осум до десет вработени. Денес целта е еден менаџер да има меѓу 12 и 15 луѓе во тимот.

Причина за тоа, меѓу другото, е што вештачката интелигенција може да преземе дел од административните задачи кои порано одземале значителен дел од времето.

Истовремено, од менаџерите се очекува да бидат таканаречени „player-coaches“ – луѓе кои го водат тимот, но и самите се директно вклучени во работата.

Таквиот модел им овозможува на компаниите да го намалат бројот на непотребни хиерархиски нивоа и раководителите да ги задржат поблиску до производот, корисниците и секојдневната работа.

Некои стручњаци повеќе не сакаат да бидат менаџери

Вештачката интелигенција го менува и начинот на кој се гледа на менаџерската кариера.

Порано најуспешните стручњаци често напредувале така што преземале раководење со тим. Сепак, сè повеќе компании им овозможуваат на врвните стручњаци да останат на технички позиции и да напредуваат без да станат менаџери.

Ова е особено важно за луѓето кои се одлични во својата работа, но не сакаат нужно да се занимаваат со управување со други вработени.

Во компанијата „Dex“, на пример, поранешни основачи на компании, директори на оперативни сектори и раководители на инженерски тимови можат да работат како „senior individual contributors“, односно врвни стручњаци кои немаат обврска да раководат со тим.

Проблемот настанува кога тимот ќе стане преголем

Поголемиот број вработени по менаџер може да ја зголеми ефикасноста, но постои граница.

Ако еден раководител има 20 или 30 директни соработници, практично станува многу тешко на секој од нив да му посвети доволно време.

Во таков случај менаџерот може да ги следи резултатите и задачите, но многу потешко може да знае што му е потребно на секој вработен за следниот чекор во кариерата.

Затоа се поставува прашањето колку голем тим може квалитетно да води еден менаџер, а вработените и понатаму да добиваат доволно поддршка.

Разговорите еден-на-еден се меѓу првите што исчезнуваат

Особено загрозени се редовните разговори меѓу вработените и менаџерите.

Скот Стивенсон, коосновач и извршен директор на компанијата „Spellbook“, вели дека токму состаноците еден-на-еден често се меѓу првите работи што се откажуваат кога ќе се натрупа работата.

Во средина во која сè се одвива со голема брзина, дополнителните 30 или 60 минути можат да изгледаат како драгоцено време за решавање на итни задачи.

Сепак, Стивенсон смета дека разговорот во живо меѓу менаџерот и вработениот не може целосно да се замени.

Поради брзината на промените, многу вработени можат да имаат чувство дека постојано работат, а притоа да не знаат во која насока се движи нивната кариера.

Кариерата на вработените не смее да стане жртва на вештачката интелигенција

Токму затоа, експертите предупредуваат дека компаниите не треба да дозволат развојот на вработените да стане колатерална штета на револуцијата предизвикана од вештачката интелигенција.

Редовните разговори за кариерата можат да бидат поретки и помалку формални отколку порано, но и понатаму имаат важна улога.

Наместо посебни и долги состаноци, менаџерите сè почесто даваат повратни информации директно во текот на работата – преку конкретни задачи, проекти и секојдневна соработка.

Компании како „Spellbook“ задржуваат и формални разговори за учинокот, вклучително и годишни и полугодишни проценки, за вработените сепак да добијат можност детално да разговараат за својата кариера, напредувањето и вештините што треба да ги развиваат.

Вработените ќе мора сами да бараат време за својот развој

Во новиот свет на работа, одговорноста за развојот на кариерата сè помалку може да биде само на менаџерот.

Софтверскиот инженер и менаџер Мичел Косовски, кој раководи со тим од околу 20 луѓе, вели дека се обидува да го заштити времето наменето за менторство, иако истовремено е преплавен со состаноци и програмирање.

Неговиот совет до вработените е едноставен: самите да го иницираат разговорот за кариерата и да се изборат за времето потребно за такви разговори.

Зашто, додека вештачката интелигенција ја забрзува работата и им овозможува на компаниите со помал број луѓе да постигнат повеќе, останува едно важно прашање:

Кој ќе се погрижи луѓето што ја извршуваат таа работа да не останат без јасен правец за сопствената кариера?

Извор: Bizportal.rs